Kisah Orang Sukses

Jika Anda sering mendengarkan filosofi “Success is My Right”, yakni sukses adalah hak milik siapa saja, barangkali kisah yang dialami presiden terpilih Korea Selatan ini mampu menjadi contoh nyata. Lee Myung-bak yang baru saja memenangkan pemilu di Korea ternyata punya masa lalu yang sangat penuh derita. Namun, dengan keyakinan dan perjuangannya, ia membuktikan, bahwa siapa pun memang berhak untuk sukses. Dan bahkan, menjadi orang nomor satu di sebuah negara maju layaknya Korea Selatan.

Coba bayangkan fakta yang dialami oleh Lee pada masa kecilnya ini. Jika sarapan, ia hanya makan ampas gandum. Makan siangnya, karena tak punya uang, ia mengganjal perutnya dengan minum air. Saat makan malam, ia kembali harus memakan ampas gandum. Dan, untuk ampas itu pun, ia tak membelinya. Keluarganya mendapatkan ampas itu dari hasil penyulingan minuman keras. Ibaratnya, masa kecil Lee ia harus memakan sampah.

Terlahir di Osaka, Jepang, pada 1941, saat orangtuanya menjadi buruh tani di Jepang, ia kemudian besar di sebuah kota kecil, Pohang, Korea. Kemudian, saat remaja, Lee menjadi pengasong makanan murahan dan es krim untuk membantu keluarga. “Tak terpikir bisa bawa makan siang untuk di sekolah,”sebut Lee dalam otobiografinya yang berjudul “There is No Myth,” yang diterbitkan kali pertama pada 1995.

Namun, meski sangat miskin, Lee punya tekad kuat untuk menempuh pendidikan tinggi. Karena itu, ia belajar keras demi memperoleh beasiswa agar bisa meneruskan sekolah SMA. Kemudian, pada akhir 1959, keluarganya pindah ke ibukota, Seoul, untuk mencari penghidupan lebih baik. Namun, nasib orangtuanya tetap terpuruk, menjadi penjual sayur di jalanan. Saat itu, Lee mulai lepas dari orangtua, dan bekerja menjadi buruh bangunan. “Mimpi saya saat itu adalah menjadi pegawai,” kisahnya dalam otobiografinya.

Lepas SMA, karena prestasinya bagus, Lee berhasil diterima di perguruan tinggi terkenal, Korea University. Untuk biayanya, ia bekerja sebagai tukang sapu jalan. Saat kuliah inilah, bisa dikatakan sebagai awal mula titik balik kehidupannya. Ia mulai berkenalan dengan politik. Lee terpilih menjadi anggota dewan mahasiswa, dan telibat dalam aksi demo antipemerintah. Karena ulahnya ini ia kena hukuman penjara percobaan pada 1964.

Vonis hukuman ini nyaris membuatnya tak bisa diterima sebagai pegawai Hyundai Group. Sebab, pihak Hyundai kuatir, pemerintah akan marah jika Lee diterima di perusahaan itu. Namun, karena tekadnya, Lee lantas putar otak. Ia kemudian membuat surat ke kantor kepresidenan. Isi surat bernada sangat memelas, yang intinya berharap pemerintah jangan menghancurkan masa depannya. Isi surat itu menyentuh hati sekretaris presiden, sehingga ia memerintahkan Hyundai untuk menerima Lee sebagai pegawai.

Di perusahaan inilah, ia mampu menunjukkan bakatnya. Ia bahkan kemudian mendapat julukan “buldozer”, karena dianggap selalu bisa membereskan semua masalah, sesulit apapun. Salah satunya karyanya yang fenomonal adalah mempreteli habis sebuah buldozer, untuk mempelajari cara kerja mesin itu. Di kemudian hari, Hyundai memang berhasil memproduksi buldozer.

Kemampuan Lee mengundang kagum pendiri Hyundai, Chung Ju-yung. Berkat rekomendasi pimpinannya itu, prestasi Lee terus melesat. Ia langsung bisa menduduki posisi tertinggi di divisi konstruksi, meski baru bekerja selama 10 tahun. Dan, di divisi inilah, pada periode 1970-1980 menjadi mesin uang Hyundai karena Korea Selatan tengah mengalami booming ekonomi sehingga pembangunan fisik sangat marak.

Setelah 30 tahun di Hyundai, Lee mulai masuk ke ranah politik dengan masuk jadi anggota dewan pada tahun 1992. Kemudian, pada tahun 2002, ia terpilih menjadi Wali Kota Seoul. Dan kini, tahun 2007, Lee yang masa kecilnya sangat miskin itu, telah jadi orang nomor satu di Korea Selatan. Sebuah pembuktian, bahwa dengan perjuangan dan keyakinan, setiap orang memang berhak untuk sukses.

Keberhasilan hidup Lee, mulai dari kemelaratan yang luar biasa hingga menjadi orang nomor satu di Korea Selatan, adalah contoh nyata betapa tiap orang bisa merubah nasibnya. Jika orang yang sangat miskin saja bisa sukses, bagaimana dengan kita? Mulailah dengan keyakinan, perjuangan, dan kerja keras, maka jalan sukses akan terbuka bagi siapapun.

Sumber : emotivasi.com

Tjandra Mindharta Gozali (59) bukanlah nama asing di dunia usaha Indonesia. Kemampuannya mengintip dan mampu memanfaatkan peluang menjadi kuncinya dalam berbisnis. Keotodidakannya mengantarkan Tjandra menjadi salah satu pebisnis sukses.

Di usianya yang hampir memasuki kepala enam, Tjandra Gozali –begitu ia biasa disapa-- menjabat Presiden Direktur (Presdir) PT Gozco Plantation Tbk, sebuah perusahaan kelapa sawit yang kini terus melakukan ekspansi bahkan merambah hingga bisnis gas alam.

Ia juga memimpin PT Fortune Mate Indonesia Tbk., perusahaan properti yang memiliki lahan beribu-ribu hektare di Surabaya.

Tjandra mengawali bisnis sawit pada tahun1999. Ia melihat sawit mempunyai potensi besar dan Indonesia adalah satu dari sedikit negara tropis di dunia yang kondisi iklim dan tanahnya cocok untuk pengembangan kelapa sawit berskala luas. Terlebih, kelapa sawit memiliki banyak produk turunan dan bisa memenuhi beragam keperluan, dari makanan, bahan pokok berbagai industri, hingga sumber energi berupa biodiesel dan dapat terus diproduksi.

Selain itu, menurut Tjandra, pekerjaan di bisnis sawit tidak terlalu ngoyo. “Orang seperti saya, kalau nanti sudah mencapai usia 70 atau 80 tahun, berharap masih bisa kerja di kebun dengan santai. Sawit itu sekali tanam, selama 20 tahun tinggal memetik terus. Yang harus dilakukan hanya pemupukan dan perawatan. Nah ini cocok buat orang tua seperti saya. Itu awal mula idenya,” ujar Tjandra.

Awal bisnis ini, pria yang dipercaya menjadi konsul kehormatan Mongolia untuk Surabaya dan Jakarta ini mengambil alih sekitar 4 ribu hektare lahan di Muara Enim dari salah satu rekannya. Muara Enim dinilainya cocok karena syarat untuk tanaman sawit adalah curah hujan di atas 220 mm per tahun dan sinar matahari yang kuat, sehingga yang terbaik adalah di wilayah garis khatulistiwa.

Untuk investasi di bisnis sawit ini, Tjandra harus merogoh kocek hingga Rp 70 miliar ditambah menanggung utang kredit macet perusahaan yang dibelinya itu di BNI sekitar Rp 180 miliar.

Hingga tahun 2003, bisnis sawitnya belum berkembang, bahkan sempat terjadi pencurian pupuk, dan sebagainya.

“Waktu itu saya tidak bisa konsentrasi penuh, karena masih memikirkan soal sepatu yang jumlah karyawannya mencapai ribuan. Padahal karyawan saya sudah banyak yang menyarankan untuk menutup usaha sepatu itu karena rugi terus. Sampai 2003 merugi terus, tiap bulan ruginya berkisar Rp 2-3 miliar,” papar Tjandra.

Sekedar diketahui, sebelum beralih ke bisnis sawit dan turunannya, Tjandra pernah menekuni bisnis sepatu.

Pada tahun 1989, banyak industri sepatu dari Taiwan yang melakukan relokasi karena biaya produksi di sana mahal. Tjandra pun melihat peluang baru di bisnis sepatu. Ia mendapat kontak pengusaha Taiwan yang ingin merelokasi usahanya. “Waktu itu cukup ramai, kami sampai buka dua pabrik. Pabriknya berada di Tambak Sawah Sidoarjo,” ujarnya.

Tjandra mengatakan industri sepatu sedikit berbeda karena sifatnya yang padat karya. Saat itu, cerita pria yang juga besan pengusaha kaya Eddy William Katuari, pihak Taiwan berperan di bidang pengembangan, pemasaran dan penjualan, sedangkan Tjandra di bagian keuangan, manajemen dan produksi. “Produksi paling puncak kami pernah ekspor hingga 2,5 juta pasang per bulan,” ujarnya.

Bisnis sepatu tersebut kian berkembang dan Tjandra menggunakan bendera PT Fortune Mate Indonesia Tbk. (FMII), PT Tong Chuang Indonesia, PT Surya Intrindo Makmur(SIM) dan PT Shoe Link Indonesia. Besarnya kepemilikan Tjandra di perusahaan sepatu tersebut bermacam-macam, mulai 30% hingga 70%.

“Pihak Taiwan menyerahkan semua kepada kami untuk operasional. Kamilah yang paling tahu dan mengerti soal karyawan yang kebanyakan perempuan. Jumlah karyawan kami pernah mencapai puncaknya yakni 30 ribu orang,” katanya.

Sayang, tahun 2003, ia terpaksa menutup usaha sepatunya. Pasalnya, perusahaan Taiwan tersebut memutuskan beralih ke China dan Vietnam karena biaya buruh yang lebih murah. Tjandra pun melihat bisnis sepatu di Indonesia tidak lagi kompetitif karena mahalnya biaya buruh akibat adanya Keputusan Menteri No. 13 tentang Pesangon, yang membuat beban pengusaha semakin berat. Di tahun 2003 itu, Tjandra mem-PHK-kan lebih dari 20 ribu karyawannya dengan pesangon lebih dari Rp 180 miliar. “Kami pikir waktu itu kami ada kas dan jangan sampai kami tetap jalan terus kemudian berada dalam kondisi rugi. Itu malah berisiko. Tanggung jawab kami harus dituntaskan. Begitu pasar mulai merosot dan harga kalah bersaing, kami putuskan untuk berhenti,” tutur Tjandra.

Sejak 2008, semua perusahaan tersebut sudah tidak lagi beroperasi di bisnis sepatu. Dan, setelah tidak lagi menjalankan usaha produksi alas kaki, FMII mengubah bisnis inti ke bidang properti dengan mengakuisisi dua perusahaan real estate, yaitu PT Masterin dan PT Multi Bangun di tahun 2008. Kini, FMII memiliki lahan di sekitar Osowilangun, Benowo seluas sekitar 800 ha, dalam waktu dekat akan dibangun menjadi perumahan dan kawasan komersial.

Selain itu, FMII juga mulai mengerjakan kluster seperti Taman Sari. “Di Lamong Bay, milik Pelindo, jalan menuju pantai berasal dari kami. Rencana kami selanjutnya, tanah di sekitar situ untuk mendukung pelabuhan. Ekspedisi Muatan Kapal Laut, gudang, dan sebagainya,” ujar Tjandra.

Singkat cerita setelah menuntaskan semua kewajibannya pada karyawan, Tjandra pun mulai bisa konsentrasi penuh ke bisnis sawit. Dan, kebetulan di tahun 2003 itu putra sulung Tjandra, Krisna D Ghozali baru kembali dari sekolah di Amerika Serikat. Sebelumnya, sewaktu di AS ia sudah bekerja di Deutschebank, tetapi ingin pulang dan membantu meneruskan usaha ayahnya.

Kepada putranya, Tjandra menceritakan prospek bisnis sawit lebih bagus daripada sepatu. “Sawit tidak dimiliki oleh semua negara. Apalagi di masa mendatang, akan dijadikan sebagai energi alternatif seperti biodiesel dan sebagainya,” kata Tjandra

Ia juga menekankan pada Krisna bisnis sepatu sudah mulai turun dan struktur organisasi di perusahaan sepatu saat itu sudah lengkap. Sementara di kebun sawit, Krisna benar-benar harus berjuang dari bawah.

Dengan gambaran ini, Krisna berani mencoba tantangan baru dengan mengembangkan bisnis sawit ayahnya, tinggal di perkebunan sawit, menanam sawit, dan merangkul semua pihak di sekitar perkebunan. “Setelah satu tahun, dia senang, karena bisa mengembangkan usaha sawit itu. Dalam waktu dua-tiga tahun, dia sudah menguasai medan. Ketika sudah berkembang, kami mulai mengakuisisi perusahaan lain,” tutur Tjandra.

Ke depan, Tjandra mengaku akan fokus di bisnis sawit dan properti, sedangkan bisnis banknya lebih merupakan bisnis pendukung. Sekedar diketahui, di struktur organisasi Bank Yudha Bhakti yang didirikan sejak 1990, Tjandra masih tercatat salah satu pemegang saham bank umum yang termasuk dalam golongan aset Rp 1-10 triliun, dan berasas prudent banking. Menurutnya, Yudha Bhakti selama 1997-2010 mencatatkan prestasi yang gemilang dan membagikan dividen tahunan. Namun, ia menegaskan, tidak pernah menggunakan uang dari Yudha Bhakti untuk mengembangkan usahanya yang lain.

Bagi Tjandra, yang terpenting mampu bangkit dan berjalan lagi setelah tersandung dan jatuh. Pada awal menjalani usaha, karena masih kurang pengalaman dan jejaring, Tjandra pernah mengalami jatuh-bangun bahkan sampai kondisi yang cukup parah, tetapi akhirnya ia mampu bangkit kembali. “Satu-satunya kunci untuk hal itu adalah menyelesaikan semua kewajiban yang ada. Dengan demikan rekan bisnis yakin akan goodwill kami, sehingga dalam waktu yang pendek semua bisa pulih untuk bangkit lagi. Demikian pula dengan kewajiban pada bank, semua kewajiban harus diselesaikan, kami harus bertanggung jawab. Pedoman itu harus dipegang dan dijalankan,” tuturnya menegaskan.

Ia selalu mengutamakan kredibilitas, keterbukaan dan komitmen dalam berbisnis. Dalam budaya Cina, kredibilitas adalah dasar utama dari semua hubungan, termasuk hubungan bisnis. Bila seseorang memiliki kredibilitas yang baik di mata orang lain atau pelaku usaha, akan lebih mudah baginya menjalin hubungan bisnis baru dan mengembangkan bisnis yang sudah ada. Selain itu, keterbukaan dengan rekan bisnis atau calon rekan bisnis juga penting, termasuk kejujuran, serta kewajaran dalam menilai dan memutuskan segala sesuatu. Dan, komitmen pun harus menyertai semua yang sudah diputuskan, yang berarti jika telah berkomitmen harus menjalankan dengan sepenuh hati, tidak menganaktirikan rencana yang sudah tersusun dan fokus pada tujuan yang sudah ditetapkan di awal.

Terasah Sejak Kecil

Tjandra yang juga tak lain adalah kakak kandung Henry J. Gunawan, pemilik PT Surya Inti Permata memang memiliki jiwa kewirausahaan seperti orangtuanya yang perjalanan hidupnya sarat dengan pengalaman dan jatuh-bangun di kancah bisnis.

Ia mengakui, dirinya adalah tipe orang yang tidak bisa diam dan harus selalu ada yang dikerjakan. Setelah dewasa, kebiasaaan itu terarah pada bisnis, dan yang pertama membuatnya tertarik dan terjun ke dunia wirausaha adalah contoh dan didikan orang tuanya.

Ayah Tjandra, Gunawan Poernomo, pernah mendirikan kongsi bisnis gula bernama PT Argad, bersama dengan Irawan, rekanan dari Jakarta. Argad adalah perusahaan yang menjadi anggota sindikasi pengadaan gula di bawah Departemen Perdagangan. Tahun 1969, Tjandra ditunjuk oleh orang tuanya sebagai wakil di perusahaan itu. Saat itu di Indonesia hanya ada 12 anggota sindikasi, dan Irawan adalah orang yang cukup dekat dengan Menteri Perdagangan Soemitro Djojohadikusumo. “Saat itu saya masih belajar. Kami mendapat target mendistribusikan gula 40-60 ribu ton per bulan. Kami distribusikan ke pedagang besar, menengah dan seterusnya. Tapi Argad bubar karena penyaluran gula saat itu diteruskan oleh Bulog,” ujar anak ketiga dari 8 bersaudara ini.

Sebenarnya, Tjandra telah mulai mencari uang sendiri di tahun 1967. Saat itu ia menjalankan usaha fotografi di tempat asalnya, Jember. Setelah penutupan SMP Tiong Hoa, tempatnya bersekolah, Tjandra –yang memang hobi fotografi – berusaha mengisi waktu dan mengambil peluang usaha jasa foto untuk KTP. “Saat itu banyak penduduk yang belum ber-KTP. Mereka harus foto, sementara toko foto belum banyak dan tidak murah, maka saya mengambil kesempatan mencari tambahan uang saku buat membeli peralatan foto yang memang dibutuhkan buat menunjang hobi saya,” cerita ayah tiga anak ini.

Tjandra menjemput bola keliling desa, menghubungi kelurahan untuk mendapat order foto, hingga ia mendapat pesanan menangani 12 desa. “Waktu penyelesaiannya lumayan lama, hampir dua tahun,” kenangnya.

Pria yang hobi olahraga dan membaca ini memulai usahanya sendiri secara resmi dengan mendirikan Express, perusahaan yang membidangi ekspor-impor barang kebutuhan rumah tangga (houseware), seperti panci dan sebagainya dari Taiwan dan Hong Kong tahun 1974. Saat itu Tjandra melihat ada salah satu temannya yang sudah masuk di bisnis ini dan ia pun tertarik bergabung. “Sebenarnya, sejak 1972 saya sudah minta izin orangtua untuk meninggalkan Jakarta karena ingin bikin usaha sendiri. Tapi baru diizinkan pada 1974. Kami coba cari channel di luar, lalu dapat. Merek Maspion dulu memang ada, tapi masih kecil. Lebih banyak yang impor,” ujarnya.

Ia tidak mengambil barang dari China karena saat itu barang dari China masih kalah dibanding Taiwan. Di sinilah jiwa kewirausahaan Tjandra terasah. Dari Surabaya, ia langsung ke Taiwan mencari pemasok. Ini tergolong nekat mengingat dirinya tidak memiliki kenalan dan teman di Taiwan. Sesampainya di hotel, ia mencari nomor kontak pemasok di Yellow Pages lalu dihubunginya nomor demi nomor. “Bahasa yang saya gunakan campuran antara Cina, Inggris dan Kantonis. Dulu di sana, bahasa Cina masih dianggap hina,” kata Tjandra. Setelah sekitar seminggu berada di Taiwan, ia menelepon dan mendatangi para pemasok. Dengan perlahan tetapi pasti, kemudian Tjandra menemukan pemasok yang cocok dalam hal harga dan sesuai dengan kebutuhan. Ia mengaku menjalani bisnis ini hingga 1977.

Selanjutnya, tidak puas hanya dengan trading, Tjandra memulai lagi langkah inovatifnya, masuk ke bidang manufaktur dengan memproduksi kaleng cat. Ia memasok ke Atlantic Paint, Avian, Emco, dan lain-lain.

Berdasarkan pengalamannya ke luar negeri dan berhadapan dengan banyak pedagang lain, Tjandra menjadi tahu soal kualitas mesin dan jumlah modal yang dibutuhkan untuk memproduksi kaleng. Ia pun membeli mesin bekas untuk kebutuhan plong dan tekuk.

Tahun 1980, perusahaannya mulai melakukan modernisasi. Dengan menggunakan bendera Indocan, ia membeli lahan di Surabaya Industrial Estate Rungkut, dan mengimpor mesin dari Taiwan. “Mesinnya merek Ching Ie dan mampu menghasilkan hingga 50 kaleng per menit,” katanya.

Tahun 1981, kembali dilakukan modernisasi dengan mendatangkan mesin dari Jerman, merek Rieckerman, yang mampu memproduksi hingga 200 kaleng per menit. Akhirnya, bisnis kaleng yang ia tekuni mampu memproduksi hingga jutaan kaleng per bulan. Ia juga memiliki lima klien besar untuk produk mur dan bautnya, seperti Grand Master, Rakuda, dan tiga perusahaan lain yang tidak ia sebutkan namanya.

Menurut Tjandra, semua detail mengenai operasional bisnis tersebut ia pelajari dari lapangan. “Jika kami ikut dalam operasional, kami akan tahu masalahnya, penyakitnya, dan sekaligus cara menanganinya. Semua itu dari pengalaman di lapangan,” ujarnya lugas.

Dalam hal permodalan, ia menggunakan dana dari koceknya sendiri dan keuntungan yang ia peroleh dari bisnis sebelumnya, serta pinjaman bank. Tjandra tidak meminta bantuan modal dari orang tua ataupun memanfaatkan jejaring yang ia miliki saat bekerja di perusahaan ayahnya.

Usia yang masih muda saat itu membuat Tjandra ingin mencoba berbagai peluang bisnis. Begitu melihat peluang yang lebih baik, ia segera mencobanya. Ia pun beralih ke bisnis manufaktur mur baut di tahun 1982, serta karung plastik anyaman atau sak, yang biasa digunakan untuk kemasan pupuk di tahun 1983. Sementara bisnis kaleng Indocan dilanjutkan oleh adiknya. Ia memproduksi mur baut untuk industry pendukung. Peluang ini ada, karena biasanya pabrik harus mengimpor dengan kuantitas dan syarat tertentu, dan ada masalah delivery time yang membuat waktu kedatangan produk mur baut tidak tentu.

Ia mengimpor mesin untuk memproduksi mur baut dari Taiwan. Tjandra tidak ingat nilai investasinya, yang pasti lebih mahal dibanding mesin kaleng. Adapun mesin produksi karung plastik ia datangkan dari Jepang. Ia juga mengimpor biji plastik dari Jepang. Tjandra memasok karung plastik ke Petrokimia dan Pusri.

Trihatma Kusuma Haliman adalah generasi kedua keluarga Haliman, pendiri Podomoro Group. Ayahnya, Anton Haliman, membangun antara lain perumahan Simprug dan Sunter Podomoro. Setelah Trihatma mengendalikan perusahaan ini, di tangan Trihatma lah, Agung Podomoro berkembang menjadi perusahaan pengembang terkemuka di Indonesia.
Saya punya motto, living in harmony and peaceful mind. Orang mau ribut-ribut, saya cuek saja. Mitra usaha saya banyak. Di Senayan City saja, mitra saya ada sebelas orang. So far, kami tidak ribut-ribut.

Agung Podomoro kini sudah dan sedang membangun 59 proyek properti, mulai dari properti untuk masyarakat menengah bawah, menengah, dan menengah atas. Semua segmen pasar dimasuki Agung Podomoro.

Lahir di Jakarta, 6 Januari 1952, Trihatma Kusuma Haliman sempat mengenyam pendidikan di Jerman 1970-1973. Namun sang ayah memanggilnya pulang ke Indonesia untuk membantu mengelola perusahaan properti. “Jadilah saya lulusan universitas APG,” seloroh Trihatma Kusuma Haliman dalam percakapan dengan Kompas.com di Central Park Jakarta, Selasa (22/3/11) sore.

Berikut ini bagian kedua wawancara eksklusif dengan Trihatma Kusuma Haliman, Presiden Direktur Agung Podomoro Land (APL) oleh Robert Adhi Kusumaputra dari Kompas.com selama 100 menit.

Apakah Agung Podomoro melakukan ekspansi ke luar Jakarta?
Beberapa kota di luar Jakarta yang punya potensi bagus adalah Bandung, Makassar, Balikpapan, Samarinda. Kami akan berekspansi ke sana. Jadi Agung Podomoro Land akan ke kota-kota tersebut.

Agung Podomoro Land juga masuk ke Karawang, Jawa Barat. Mengapa Karawang? Kota ini kota lama, di mana cukup banyak orang berada di sekitar Karawang. Banyak petani kaya, tapi kotanya begitu-begitu saja. Ada staf saya yang menjadi tokoh masyarakat di sana bilang pada saya, ada proyek properti yang macet dan disita bank. Saya cek ke sana, ternyata lokasi proyek dekat dengan kota. Proyek itu sudah tidak terurus. Dua bulan lalu kami membeli murah proyek seluas 40 hektar itu. Kami langsung tancap bendera Agung Podomoro, tak lama harga tanah di sana sudah naik tiga kali lipat. Kami bangun perumahan (landed houses).

Kami sepertinya tukang reparasi ya…Seperti juga proyek Senayan City dan Plaza Semanggi, sebelumnya proyek macet. Tapi setelah kami masuk dan kami benahi, Senayan City dan Plaza Semanggi sudah bagus. Plaza Semanggi saya jual ke Lippo karena harganya bagus.
Mengapa saya jual? Saya tidak jatuh cinta pada properti saya. Tapi saya lebih cinta pada keluarga saya. Ha-ha-ha.

Apa yang membuat Pak Trihatma sukses mereparasi proyek-proyek macet?
Saya punya motto, living in harmony and peaceful mind. Orang mau ribut-ribut, saya cuek saja. Mitra usaha saya banyak. Di Senayan City saja, mitra saya ada sebelas orang. So far, kami tidak ribut-ribut.

Saya ambil sisi positifnya saja bahwa banyak mitra artinya sinergi menjadi kuat. Kalau kita hidup dalam harmoni, kita bisa memecahkan persoalan lebih mudah. Peaceful of mind. Ini kunci menjadi besar. Kalau sering berantem, energi malah cepat habis.

Bagaimana Pak Trihatma yakin bisa sukses membangun proyek properti seperti Senayan City di seberang Plaza Senayan yang sudah ada, atau proyek Podomoro City di sebelah Mal Taman Anggrek yang sudah lama ada?

Benar, Senayan City ada di seberang Plaza Senayan, Podomoro City ada di sebelah Mal Taman Anggrek. Mengapa bisa yakin sukses? Saya berpikir keduanya bisa saling melengkapi. Plaza Senayan, mal yang sudah lama dibangun, tak bisa sendirian tumbuh. Kehadiran Senayan City malah membawa tambahan magnet bagi orang datang ke satu kawasan di Senayan.

Saya sedang mengusulkan antara Senayan City dan Plaza Senayan bisa terhubung dengan tunnel, terowongan bawah tanah. Bahkan tunnel ini bisa bersambung ke kawasan SCBD, sehingga akan dapat mengurangi lalu lintas kendaraan. Ini akan membuat gaya hidup sehat dengan berjalan kaki makin meluas.

Menurut Pak Trihatma, bagaimana prospek properti di Indonesia saat ini dan tahun mendatang?
Dengan populasi Indonesia 200-an juta, pasar properti di Indonesia sangat besar. The Greater Jakarta , Jakarta plus Jabodetabek sudah 30 juta penduduk. Ini potensi pasar yang luar biasa, tapi suplai masih terbatas.

Middle class (kelas menengah) saat ini tumbuh sangat cepat. Jadi saya sangat optimistis sektor properti juga tumbuh cepat.

Membangun rumah bagi kami adalah ibadah. Kalau bisa menyediakan tempat tinggal dengan harga terjangkau dan bisa dibeli masyarakat luas, kan pahalanya besar. Kami dapat untung, memang iya, tapi bukan berarti mengambil sangat banyak. Margin keuntungan memang sedikit tapi jika volumenya besar, toh jumlahnya besar juga.

Segmen pasar high-rise Agung Podomoro Land beragam, mulai dari middle low, middle, sampai middle up dengan harga maksimal Rp 9 miliar per unit. Masing-masing ada pangsa pasar tersendiri.

Kami harus tahu keinginan konsumen. Seperti halnya fashion yang selalu berganti-ganti, kecenderungan tren properti juga demikian. Sekarang kebutuhan konsumen adalah properti hijau. Jadi di Podomoro City, kami bangun taman seluas 1,5 hektar untuk outdoor sitting. Luas ruang terbuka hijau total 4 hektar. Ini sangat dibutuhkan agar penghuni bisa bersosialisasi, bermain, bersantai sehingga tidak stres.

Di lingkungan GreenBay Pluit, kami menyediakan botanical garden seluas 3 hektar. Respon konsumen sangat bagus, Dari 10.000 unit apartemen GreenBay yang kami pasarkan, sudah terjual 4.000 unit dalam satu tahun. Jadi mereka melihat green property yang ada di sana. Juga ada mal di tepi laut dengan dermaga. Ini punya nilai jual yang tinggi sehingga banyak orang membeli apartemen GreenBay. Ini cash flow buat kami.

Dalam operasional Agung Podomoro Land, apakah Pak Trihatma melibatkan putra putri dalam perusahaan ini?
Ada satu putra yang ikut saya. Namanya Putra Haliman, usianya 24 tahun. Sekarang dia dalam proses belajar. Dan karena dasar pendidikannya sudah baik, dia cepat sekali belajar. Putra belajar finance di University of Southern California (USC), Amerika Serikat. Jadi soal keuangan, dia jadi penasihat saya.

Ayah saya, Pak Anton Haliman selalu bilang pada saya, ibaratnya seperti burung, secara alamiah pasti bisa terbang. Kalau sayap sudah keras, pasti bisa terbang. Anak saya juga demikian. Secara alamiah, dia bisa dan butuh panduan. Tapi kalau tak berani terbang, burung itu akan jatuh.
Sebagai orangtua, saya membimbing dia agar punya keberanian dan pengalaman. Pengalaman itu sangat penting karena tidak diajarkan di sekolah. Saya masukkan anak saya ke Ring 1, bergaul dengan senior-senior. Dia ikut roadhow, IPO.

Dia belajar dari dasar, dan tidak manja. Saya mau kasih mobil baru, dia tidak mau. Biasanya orang Asia terlalu manja pada anak. Tapi saya bersyukur anak saya tidak mau dimanja. Putri saya, Rosa, misalnya mau naik bus waktu kuliah di Amerika. Ini latihan bagi dia agar tahu hidup bermasyarakat. Dia tetap naik VW lama meski saya mau belikan yang baru, dia tidak mau.

Orangtua saya mendidik kami dengan disiplin dan punya dedikasi pada anak-anak. Meski orangtua kami orang kaya dan berada, tapi hidup sangat sederhana. Saya sudah terbiasa hidup seperti itu. Anak-anak saya mengadopsi sikap hidup seperti itu. Dan saya bangga pada mereka berdua.

Bagaimana Anda mempersiapkan perusahaan ini agar tetap hidup 100 tahun, bahkan 1.000 tahun lagi?
Yang terutama adalah sumber daya manusia berkualitas, quality of people. Ini semua diharapkan oleh semua orang, termasuk mitra. Kalau semua pegang komitmen, semua menjalakan perusahaan ini secara profesional.

Kalau anak saya mampu masuk di Ring 1, silakan dia masuk. Tapi para profesional terus bekerja dalam perusahaan ini. Siapapun yang memimpin perusahaan ini, tak masalah, asal bisa berkembang secara profesional. Jadi tak ada sentimen keluarga. Kalau kapabel, silakan. Banyak investor juga mengharapkan anak saya meneruskan usaha ini.

Ketika saya ikut ayah saya mengelola usaha properti ini, saya 13 tahun belajar dahulu. Pada usia 30 tahun, saya merasa siap, saya ambil Indovica dan mengembangkan Agung Podomoro. Jadi pengalaman selama 13 tahun itu cukup lama. Mudah-mudahan anak sekarang bisa lebih cepat belajar.
Saya paham bahwa tidak selalu mudah mengajarkan anak-anak. Ini soal intuisi bisnis. Misalnya saya bawa anak-anak saya ke calon lokasi GreenBay yang awalnya sangat kumuh dan berupa rawa-rawa. Mereka tanya pada saya, ‘papi, kok ambil tanah ini?’. Mata saya dengan mata mereka berbeda. Saya bilang, jangann lihat kondisi sekarang yang kumuh. Tapi bayangkan jika GreenBay sudah jadi.

Kondisinya sama dengan Podomoro City yang awalnya tanah kosong dan rawa. Tapi setelah Anda lihat, Podomoro City sekarang pasti sangat berbeda dengan tahun-tahun lalu.

Sekarang saya bangun Podomoro City segede gajah. Bangunannya seluas 600.000 meter persegi sampai 1 juta meter persegi. Untuk membangun superblok seluas itu, dibutuhkan panduan. Kalau nanggung, bisa gagal. Jadi saya bilang sama semua staf saya bahwa kita harus total football dan all out. Kita harus fokus, konsentrasi menyelesaikan proyek ini, dan punya manajemen yang solid. Kita harus bisa mewujudkan mimpi menjadi kenyataan. Dan nyatanya mimpi itu pelan-pelan terwujud.

Dari mana duit untuk membangun proyek-proyek ini, Pak Tri?
Duit dari mana? Kalau memang sudah punya niat untuk berhasil, saya yakin bisa. Jadi kuncinya, trust, kepercayaan. Dalam kondisi krisis global, Agung Podomoro Land tetap menyelesaikan proyek dan tidak menghentikannya.

Jadi aset-aset kami yang bisa dilepas, kami lepas. Janganlah ingin semua dipegang. Jadi kami lepas dua-tiga proyek, tapi dua proyek lain berjalan cepat. Jadi dalam kondisi sulit, krisis global, kami melepas tiga proyek lain, tapi mampu menyelesaikan dua proyek lain.
Ini komitmen kami pada tenant, pada konsumen. Nama harus terjaga baik. Toh kalau punya uang, kami bisa beli lagi proyek-proyek yang dilepas itu. Namun cash tetap menjadi raja, bukan landbank yang luas. Jadi dari hasil penjualan proyek yang dilepas, kami dapat Rp 3,2 triliun. Kami bisa menyelesaikan proyek Podomoro City dan Kuningan City tepat waktu.

Kami beruntung memiliki sumber daya manusia berkualitas, quality of people yang bagus. Kami juga memiliki landbank yang bagus untuk proyek-proyek masa depan Agung Podomoro.

Saya masih punya mimpi besar, yang kalau diwujudkan, akan membuat Agung Podomoro Land makin menjadi raksasa properti di Indonesia.
Kalau Anda tanya, di mana landbank Agung Podomoro? Saya tak perlu khawatir soal landbank. Jakarta masih luas. Apalagi Bodetabek. Masih banyak kantong yang bisa dibangun untuk proyek properti selanjutnya di The Greater Jakarta dan pantua Jawa. Setiap hari, banyak mitra yang menawarkan lahannya untuk dibangun oleh APL.

Berapa proyek properti yang ditangani Agung Podomoro Land sampai saat ini?
Pertama, Podomoro City, superblok seluas 21 hektar di Jakarta Barat dengan 11 menara apartemen, 85 ruko, 216 ruang perkantoran, sebuah mal eksklusif, hotel bintang lima Pullman yang dikelola Accor dengan 370 kamar. Podomoro City mendapat pemghargaan sebagai The Best Superblock and High Rise Residence dari Majalah Property and Bank tahun 2009 dan The Best Superblock Concept and Well Integrated Mixed Use Development dari media yang sama tahun 2010.

Kedua, GreenBay Pluit, superblok di lahan seluas 12 hektar di tepi pantai utara Jakarta. Superblok ini meliputi 12 menara apartemen, satu shopping arcade, dan satu pusat perbelanjaan, dengan 3,5 hektar botanical garden.Pusat makanan akan buka selama 24 jam. Ketiga, Senayan City, salah satu mal yang sering dikunjungi dan populer saat musim midnight sale. Superblok Senayan City selain mal, juga dua menara perkantoran modern dan satu menara apartemen mewah. Keempat, Lindeteves Trade Center di Glodok, Jakarta Barat, yang memiliki dua penyewa utama, yaitu Giant dan Sun City.

Kelima, rusunami Gading Nias Residences di Jakarta Utara. Keenam, Kuningan City di Jakarta Selatan. Ketujuh, The Lavande di lahan seluas 1,1 hektar dengan 746 unit apartemen. Kedelapan, superblok Festival Citilink Bandung di lahan seluas 3 hektar, meliputi mal, hotel bintang tiga, satu kondotel dan satu ruang konvensi. Tiga proyek terbaru pasca-IPO adalah Green Lake Sunter, Green Permata Pos Pengumben dan Green Taruma.

China, termasuk Hong Kong, saat ini mengalami “bubble” dalam industri properti. Harga apartemen selangit sehingga rakyat di sana tak mampu membelinya. Menurut Pak trihatma, langkah apa yang harus dilakukan pemerintah agar “bubble” tidak terjadi di Indonesia?
Yang saya tahu, Pemerintah China terus berusaha untuk mendinginkan pasar properti agar tidak terjadi “bubble”. Di Indonesia, memang sempat dikhawatirkan jika orang asing diizinkan membeli properti di sini, harga rumah akan melambung tinggi.

Tapi sebagai pengembang, kami harus bisa mengukur daya beli masyarakat Indonesia. Membangun apartemen jangan hanya untuk kelas atas, tapi juga untuk masyarakat menengah dan menengah bawah. Buktinya kami bisa menjual 60.000-an unit apartemen, sold out, habis, tak pernah ada stok tersisa.

Jadi kalau pengembang membangun hunian dengan harga terjangkau, pasti laris. Sasaran kami bukan investor atau spekulan, tapi end-user. Nah, bubble terjadi karena banyak spekulan yang membeli lalu menggorengnya dengan harga lebih mahal.

Jadi pemerintah harus melanjutkan kebijakan rusunami karena pembelinya sebagian besar end-user. Lihat saja contoh Kalibata City dengan 12.000 unit rusunami. Laris manis.

Jadi kita tidak perlu takut terjadi bubble. Saya kira pengembang Indonesia masih punya moral. Pengembang membangun hunian yang bisa dijangkau dan dibeli sebagian besar masyarakat, selain hunian high-end. Dan Agung Podomoro Land membangun dan memasarkan hunian segala lapisan, tetap laris, laku keras. Kewajiban pengembang, membantu masyarakat menengah bawah.

Apa filosofi hidup Pak Trihatma?
Filosofi hidup saya very simple. Yang penting how to make everybody happy. Membuat mitra saya senang. Jadi living on harmony and peaceful. Kalau itu dilakukan, pasti hidup kita sukses. Karena dalam jiwa yang sehat, terdapat tubuh yang sehat, dan jika tubuh kita sehat, ide-ide cemerlang akan muncul. Harmonisasi ini sangat penting karena jika kita hidup harmonis, akan bisa melahirkan konsep yang besar.

Kita makan cukup dengan satu piring nasi, tapi kita bisa memberikan banyak lapangan kerja. Di Senayan City misalnya, ada 250 karyawan tetap, namun jumlah orang yang hidup dari sana bisa mencapai 5.000 orang. Saya puas bisa menciptakan banyak lapangan kerja yang banyak. Ini menimbulkan rasa percaya diri dan keyakinan untuk meneruskan proyek lainnya.

Agung Podomoro Land berencana membangun universitas. Apa pertimbangannya?
Ini baru exercise. Universitas dibutuhkan karena kami berpikir jauh ke depan. Kami ingin anak-anak kita mendapatkan pendidikan di dalam negeri yang berkualitas. Kita mampu membuat universitas yang baik di dalam negeri. Kita belajar sistem dari luar negeri dan kita mengelola sistem itu. Saya berpikir ke arah sana. Karena apa? Karena anak-anak Indonesia yang belajar di luar negeri, setelah pulang ke Indonesia, kulturnya sudah beda. Ketemu keluarga seperti orang asing. Padahal nilai-nilai Asia harus tetap dijaga dan dipelihara. Jika sistem di luar negeri maju dan bagus, mengapa tidak dibawa ke dalam negeri saja, ke Indonesia, agar nilai-nilai Indonesia tetap ada.

Selain itu, kami membutuhkan sumber daya manusia Indonesia yang berkualitas. Masak mencari manajer mal harus orang Malaysia, orang Australia? Masak mencari ahli kelistrikan harus orang Filipina? Mengapa tak ada orang Indonesia sendiri yang mengelola mal kita? Jadi menciptakan SDM berkualitas itu sangat penting.








Sumber:
Kompas.com

Pengusaha Aburizal Bakrie semakin kaya. Menko Kesra ini disebut sebagai orang terkaya se Asia Tenggara. Dia pengusaha yang terbilang paling gemilang pada sepuluh tahun reformasi di Indonesia. Selain bisa keluar dari krisis ekonomi yang mengancam perusahaannya Bakrie Grup, malah menduduki posisi penting di pemerintahan dan dalam tempo singkat semakin kaya.

Politisi Partai Golkar ini, sempat menjabat Menteri Koordinator Perekonomian sebelum menjabat Menteri Koordinator Kesejahteraan Rakyat (Menko Kesra) Kabinet Indonesia Bersatu.

Mantan Ketua Umum Kamar Dagang dan Industri (1999-2004) ini memang telah lama dikenal sebagai pengusaha yang cukup sukses, mewarisi kekayaan ayahnya. Tak heran, bila kini, Ical – demikian ia biasa disapa – disebut-sebut sebagai orang terkaya di Indonesia. Bahkan, Globe Asia, majalah ekonomi lokal berbahasa Inggris, menobatkan lelaki kelahiran Jakarta, 15 November 1946 itu sebagai orang terkaya se-Asia Tenggara. Kabarnya, kekayaan Ical mencapai 9,2 miliar dolar AS atau sekitar Rp 84,6 triliun.

Melimpah ruahnya kekayaan Ical, tentu tidak dikaitkan karena dirinya sebagai pejabat negara (Menko Kesra). Melainkan, karena ia adalah seorang pengusaha. Walaupun memang, semenjak menjadi menteri, penikmat lagu romantis ini tidak lagi terjun langsung dalam mengelola bisnis-bisnisnya. Tapi, Ical sudah mempersiapkan penggantinya.

Di bawah grup perusahaan Bakrie yang dipimpinnya, Ical mempunyai beragam bidang usaha: pertambangan batubara, perkebunan, minyak, properti, telekomunikasi, dan media massa. Di tahun 2008 ini saja, kabarnya, perusahaannya mendulang keuntungan yang tidak sedikit dari melonjaknya harga energi dan komoditas.

Mantan Presiden of Asean Chamber of Commerce & Industry ini, memang masih menghadapi masalah dengan salah satu perusahaannya (PT Lapindo Brantas) terkait meluapnya lumpur panas di Sidoarjo, Jawa Timur. Namun, hal tersebut tidak membuat bisnis yang dijalankan keluarga Bakrie terhenti. Tampaknya, grup perusahaan Bakrie terlalu tangguh untuk bisa dilumpuhkan hanya dengan semburan lumpur panas. Dengan gagah, grup perusahaan Bakrie tetap melangkah, maju ke depan.

Menurut publisher Globe Asia Tanri Abeng, alumni ITB itu berhasil meraih kekayaan yang melimpah berkat strategi bisnis yang diterapkannya. Dengan kepiawaiannya mengelola aset yang dimiliki perusahaan, termasuk melalui modal pinjaman, Ical mampu membangun usaha demi usaha hingga bisnisnya menggurita.

"Jadi, kalau dia awalnya punya aset 100, dijadikan jaminan untuk meminjam 400. Tapi, hasil dari 400 itu untungnya sangat besar. Itu yang digunakan untuk membayar," ujarnya.

Tanri, mantan manejer satu milyar Bakrie Grup mengakui, dirinya sama sekali tidak merasa heran melihat keberhasilan Ical menjadi orang terkaya di Indonesia bahkan di Asia Tenggara. Pasalnya, mantan Menko Perekonomian itu sangat lihai dalam melihat peluang investasi di Indonesia dan pandai dalam itung-itungan bisnis. "Dia itu pintar sekali itung-itungannya," puji Tanri.

Boleh Berbangga
Aburizal Bakrie boleh berbangga dengan penobatan dirinya sebagai orang terkaya di Indonesia dan se-Asia Tenggara. Tapi, yang menjadi kebanggaan itu sejatinya bukanlah semata-mata terletak dari besarnya kekayaan yang dimiliki. Melainkan, lebih kepada prestasi dalam membangun serta memajukan beragam bidang usaha.

Sebab, dengan begitu, berarti ia dan keluarganya telah menunjukan peran yang cukup besar dalam memajukan roda perekonomian nasional, khususnya menciptakan lapangan kerja bagi masyarakat.

Kalaulah kebanggaan itu hanya karena banyaknya kekayaan yang dimiliki, barangkali, seorang koruptorlah yang paling “pantas” merasakan kebanggaan tersebut. Pasalnya, ia memang hanya memikirkan dirinya. Dia, bagai benalu yang sama sekali tidak memberi manfaat. Malah, menimbulkan mudharat.

Sungguh, tidak ada yang salah menjadi orang terkaya selama ditempuh dengan cara-cara yang elegan. Apalagi, kedudukan menjadi orang terkaya itu tercapai melalui upaya yang profesional, serta berdampak pada manfaat yang bisa dirasakan orang banyak. Bukan malah sebaliknya. (Spn)

Trade Mark Kadin, Masih Melekat
Sebelum menjabat menteri, Aburizal Bakrie atau Ical, adalah trade mark-nya Kadin. Sebutan itu bukan tidak beralasan. Pasalnya, selama sepuluh tahun (1994-2004) ia dipercaya memimpin induk organisasi industri dan perdagangan itu. Seiring dengan itu pula namanya kian dikenal sebagai salah seorang pengusaha nasional terkemuka.

Selama menduduki Ketua Umum Kadin, Ical telah berhasil menjadikan Kadin sebagai organisasi yang sangat penting dalam mempengaruhi kebijakan pemerintah. Lebih dari itu, Kadin pun telah menunjukan kontribusi dan partisifasi konkret dan langsung menyentuh masyakat ketika misalnya terkait berbagai kasus penyelundupan gula, kayu, beras yang saat itu marak terjadi. Kadin, “menggandeng” pemerintah guna mengatasi masalah tersebut.

Reputasi Ical sebagai bos besar Kadin dan pengusaha yang cukup sukses, kiranya menjadi pertimbangan Presiden Susilo Bambang Yudhoyono (SBY) untuk mengangkatnya sebagai Menko Perekonimian. Namun, saat terjadi perombakan kabinet, Ical kemudian ditempatkan menjadi menteri yang tidak kalah pentingnya: Menko Kesra (sampai sekarang).

Ketika pertama kali dipanggil SBY terkait rencana pengangkatannya sebagai menteri, Ical, telah mengungkapkan berbagai langkah ekonomi yang harus dilakukan pemerintah dengan cepat. Tujuannya, kata dia, agar dunia usaha sebagai penopang ekonomi bisa tumbuh dengan baik.

Pengangkatan Ical sebagai menteri waktu itu sempat menimbulkan pro dan kontra. Namun baginya, reaksi seperti itu adalah wajar dan demokratis. Penggiat olahraga ini sempat menegaskan, dirinya akan berjalan dan bertindak sesuai kapasitasnya sebagai seorang menteri.

Memang, kini Aburizal Bakrie atau Ical sudah tidak lagi menjadi Ketua Umum Kadin. Ia telah menjadi seorang menteri. Namun, rasa-rasanya, nama besarnya itu masih tidak terpisahkan dari sejarahnya di Kadin. Jadi, orang terkaya di Indonesia dan Asia Tenggara itu adalah Aburizal Bakrie, mantan Ketua Umum Kadin itu lho.